En matière de stratégie d’entreprise, la question de la diversification est probablement l’une des plus controversées. D’abord vue comme la panacée aux problèmes de croissance des entreprises, elle a été vouée aux gémonies par les investisseurs et les analystes financiers, avant d’être prudemment et partiellement réhabilitée comme un moyen légitime de croitre dans certains contextes économiques bien particuliers, notamment lorsque les marchés des capitaux et des compétences ont du mal a fonctionner de manière efficiente et liquide.
La stratégie sectorielle
La stratégie sectorielle (business strategy) traite du positionnement de l’entreprise dans un secteur détermine, par rapport a ses concurrents, en prenant en compte le marche sur lequel l’entreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle se procure les inputs nécessaires. Le principal objectif est d’assurer à l’entreprise des performances durablement et significativement supérieures à celles de ses concurrents dans une industrie donnée. La démarche consiste à essayer de créer un avantage compétitif durable, sur la base d’un différentiel de cout et/ou d’une différenciation de l’offre. Alors que la « business strategy » cherche à maximiser la performance de l’entreprise dans un domaine d’activité donne, le but de la stratégie du groupe (corporate strategy) est de maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer. La notion de diversification est donc au cœur du problème. En termes opérationnels, il s’agit en effet de répondre à deux questions :
•L’entreprise doit-elle se diversifier, c’est-a-dire se développer hors de son métier d’origine?
•Une fois diversifiée, comment l’entreprise doit-elle allouer ses ressources entre ses différents domaines d’activités, présents et futurs?
La stratégie du groupe
La démarche de la corporate strategy consiste à essayer de créer un portefeuille d’activités cohérent en assemblant des activités qui ont collectivement une meilleure profitabilité et de meilleures perspectives de croissance qu’elles n’en auraient individuellement, si elles restaient indépendantes. Les synergies entre les activités jouent donc un rôle important dans cette démarche. La corporate strategy ne concerne pas uniquement les grands groupes diversifiés. Toute entreprise, qu’elle soit grande ou petite, spécialisée ou diversifiée, peut (et doit) se poser le problème de sa croissance, dans ou hors de son domaine d’activité de base. Par exemple, les entreprises mono-activité qui se trouvent confrontées a la maturité, voire au déclin de leur métier de base, doivent trouver les chemins de la croissance hors de cette industrie, et donc redéployer leurs ressources dans de nouvelles activités. Il s’agit donc d’un problème de corporate strategy, même si l’entreprise, au moment ou elle se le pose, n’est pas diversifiée.
La segmentation stratégique
La segmentation stratégique vise à déterminer si un ensemble d’activités donné fait partie d’un même ≪ métier ≫ ou doit être segmenté en plusieurs domaines d’activité différents. Ainsi, on peut se poser le problème de savoir jusqu’’a quel point un grand groupe est diversifie. En fait, la segmentation stratégique est une notion fuyante: on peut toujours redécouper plus finement et identifier plusieurs sous-segments a l’intérieur d’un même domaine d’activité. Tout dépend du point de vue auquel on se place. Cela dit, du point de vue de la direction générale du groupe, il est indispensable d’identifier les entités sur lesquelles les décisions stratégiques vont être prises et donc de réfléchir à la segmentation de ces activités. C’est non seulement indispensable d’un point de vue stratégique pour prendre des décisions cohérentes d’allocation de ressources, mais c’est également indispensable d’un point de vue organisationnel, pour définir les contours des unités autour desquelles on va structurer l’organisation de l’entreprise.
Notis©2013
